‍

Política no es una palabra divertida.

Menos en un entorno de innovación.

Pero, por más que no nos guste, es una parte innegable del día a día de un Product Manager o de cualquier persona que lidere proyectos o iniciativas en un entorno de desarrollo de producto.

Es cierto que después de tanto repetir algunas palabras como “alineamiento”, “visión”, “estrategia”, “valor” o “sistemas”, hemos terminado un romantizando la idea de que hacer producto se trata de planificar una estrategia y lograr aceptación general para poder avanzar a lo largo del trimestre.

Pero esta no es la realidad de muchos equipos, que igual planifican sus iniciativas con un criterio excepcional, midiendo riesgos, determinando prioridades claras e incluso logrando aquella “aceptación” pero, aún así, la ejecución de la estrategia se ve empañada por intereses en conflicto y “juegos de poder” a las pocas semanas o meses.

Es que la parte más difícil de hacer estrategia no es “crearla”, sino mantenerla relevante con el tiempo.

Y acá es donde, en muchos entornos de trabajo, toca “hacer política” para que la estrategia de producto sea vigente y sí se acerque a esa “visión compartida”.

Es idealista y utópico pensar que todos los líderes de área, ejecutivos, founders, miembros de equipos de desarrollo, acuerdan en la misma manera de hacer las cosas como la “más conveniente” para el negocio.

La realidad marca:

📌 Cada área funcional tiene intereses propios, y cada líder tiene un estilo distinto que priorice ciertos aspectos del negocio sobre otros.

📌 Los recursos son limitados, y muchas veces “ceder” a una persona a un proyecto, implica restarle tiempo a otro proyecto.

📌 Existen incentivos, planes de carrera y otros intereses que pueden ser incompatibles con el desarrollo de cierta idea de negocio.

📌 No hay autoridad directa sobre ningún stakeholder, y muchas veces la cultura hace que cueste lograr que dos personas vean “la misma película”.

Por lo tanto, hacer política como PM, implica:

🔹 Mapear actores e intereses: entender con quiénes debemos alinearnos estratégicamente, qué buscan, qué temen perder y qué necesitan ganar.

🔹 Construir relaciones de confianza: más allá del clásico “escuchar y empatizar”, dar un paso más y pasar tiempo fuera de oficina, por ejemplo en un after office, para desarrollar vínculos más auténticos y personales.

🔹 Negociar y mediar: cuando alguna decisión sea disonante, debes buscar equilibrio entre los intereses en conflicto. Y, especialmente, debes estar dispuesto a ceder en algo (acá entran los trade-offs que como Product Manager uno debe saber gestionar).

🔹 Generar narrativas estratégicas: más allá de métricas y un Roadmap, que ayudan, vas a necesitar una “historia” que te ayude a inspirar y conectar la visión de la empresa con un futuro tangible y prometedor.

🔹 Visibilizar el progreso: en ocasiones, hay que hacer política para cubrir la falta de credibilidad de un equipo (especialmente si el equipo es nuevo o junior, y está enfrente de líderes con bastante experiencia en el negocio). Para esto, no hay mejor manera de ganar influencia y confianza con mostrar los distintos milestones y logros.

Si bien hacer política no es algo inspirador, muchas veces es el paso que hay que dar para alinear realmente a múltiples equipos bajo un mismo enfoque de trabajo.

No es para nada fácil: requiere de tiempo, creatividad y muchas soft skills.

Por tal razón, me gustaría compartirte brevemente 4 consejos para ayudarte que “hacer política” sea una actividad un poco menos frustrante.

Aquí van 👇🏼

‍

1) Anclar la estrategia siempre en la visión de negocio.

Un principio básico: tu estrategia debe dialogar directamente con la visión del negocio.

Aunque sea ingeniosa, atractiva o desafiante, si no tiene una relación directa con la visión a mediano y largo plazo del negocio, entonces será irrelevante.

Esto implica que debes saber traducir los objetivos corporativos o de alto nivel (expansión a segmentos de clientes, nuevos mercados, crecimiento en revenue, etc) en objetivos de producto.

Por lo tanto, en cada propuesta, debes mostrar explícitamente el vínculo entre lo que hacés y lo que el negocio quiere lograr.

Por ejemplo: “Esta iniciativa no solo mejora NPS, sino que también reduce churn en clientes de alto valor, lo que impacta en el objetivo de aumentar LTV”.

De esta manera, los proyectos que impulses en la estrategia de tu vertical de producto no serán vistos como “caprichos”, sino como alternativas reales para la solución de un oportunidad mayor.

‍

2) Conectar con evidencia del mercado, usuarios y clientes.

Una estrategia estática no tiene sentido en un contexto de rápido cambio e innovación.

Debido a la constante interacción del negocio con sus clientes y usuarios, es natural que constantemente surjan nuevas oportunidades que requieran ser atendidas.

Por lo tanto, al vender una estrategia a stakeholders, necesitas dejar en claro cómo está acompaña el cambio y cómo se adaptará a las nuevas necesidades del mercado.

Esto implica estar siempre en modo escucha activa, no solo atento a señales de clientes y competidores, sino también a las demandas de clientes internos.

Realizar reuniones estratégicas trimestrales de revisión para ajustar el rumbo junto con stakeholders involucradas y hacer research continuo (entrevistas, métricas de uso, feedback, etc).

¿El beneficio de todo esto? 👉🏼 mantener a tu estrategia alineada con las necesidades y desafíos de hoy en día, lo que la hará más relevante a stakeholders.

‍

3) Defender tus propuestas con datos y storytelling.

La estrategia de producto muchas veces no es algo que se impone, es algo que más bien se “vende”.

Y para venderla, no solo necesitas evidencia, desde ya, sino también una narrativa clara (algo que, en mi experiencia personal, suele quedar un poco desatendido).

Esto implica combinar datos duros como KPIs, benchmarks o métricas de uso (que podés recolectar en plataformas como Amplitude) con un relato claro y conciso que de contexto al análisis que fundamenta la estrategia y haga conectar a las personas emocionalmente con una propuesta estratégica.

Para lograr esto, es clave contar una estructura clara de presentación a stakeholders, donde primero desarrollás en profundidad el problema del negocio, luego lo validas con evidencia cuantitativa, después aportas el problema desde el punto de vista del usuario/cliente, y finalmente presentás la propuesta de valor y beneficio esperado.

Así, con datos + narrativa, podrás lograr un mayor apoyo de personas clave en la definición de tu estrategia de producto.

‍

4) Construir relaciones para alimentar la credibilidad.

Al hacer un poco de política corporativa, algo que seguro te ayudará enorme es tener relaciones de confianza con más de un stakeholder.

Una relación de confianza se construye a partir de intereses compartidos, encuentros distendidos, un historial de favores recíprocos y un sentimiento de mutua admiración y respeto.

Sumado a la consistencia de tu equipo en entregar buenos resultados al resto de la organización, y tienes el activo más valioso para un Product Manager que busca desarrollar su estrategia: credibilidad.

La credibilidad es difícil de alcanzar, y también de mantener: requiere que se cumpla con lo prometido, comunicar con transparencia y reconocer errores.

Pero, el beneficio es enorme: ganás influencia y tu voz tiene cada vez más peso en la toma de decisiones estratégicas, y ya no necesitas hacer una campaña de ventas de semanas para lograr el visto bueno de un líder de área.

‍

En resumen…

A nadie le gusta hacer política en producto, pero sí deseamos que la estrategia de producto no quede en una linda presentación de kick-off, entonces hay que meterse un poco en el barro.

Si bien nos encantaría vivir en aquella fantasía donde todos van de la mano y en la misma dirección, la realidad dicta otro escenario.

Especialmente en empresas grandes, donde hay un middle management extenso con incentivos y planes de carrera bien definidos.

Entonces, para lograr una estrategia efectiva y duradera, debes aceptar la idea que tendrás que negociar con stakeholders.

Y esto implica no solo ganar, sino también saber perder algo.

Además, hacer política implica saber contar una historia atractiva, entender los intereses de las personas con las que trabajas, y alinear incentivos (tanto colectivos como individuales) bajo un mismo caudal.

Y, por último, de la misma manera necesitas construir relaciones de confianza, ya que la credibilidad, no solo tuya personal, sino de tu equipo, es vital para unir esfuerzos.

Espero que los consejos compartidos puedan serte útiles en el día a día.

Sin más por agregar… ¡Exitos!